Je vous propose le deuxième dossier sur le pilotage de l'entreprise, dossier sur le marketing orienté client. Je suis à peu certain que nombreux sont ceux qui pensent que leur entreprise est parfaitement orientée vers le client, mais parlons nous de la même chose ?
Quelle définition à l’orientation client ?
C’est une démarche globale au sein de l’entreprise, c’est bien plus qu’un objectif, qu’une culture, qu’une promesse ou qu’un slogan publicitaire. L’orientation client est une stratégie qui touche toute l’entreprise, qui impose un mode d’organisation particulier de l’entreprise ainsi qu’un mode de management adapté. Elle s’oppose fondamentalement à l’orientation produit qui propose un même produit pour l’ensemble des marchés.
Tout en étant très synthétique, donc incomplet, je vais essayer de donner une définition à cette stratégie marketing portée par les termes, customer oriented, customer centric, CRM, etc ...
Est-ce un phénomène de mode ? Est-ce durable ? Est-ce indispensable pour rencontrer le succès ?
Pour que vous puissiez trouver des réponses à ces questions, je propose de rappeler, ce qui pourra apparaître comme des lieux communs pour certains, les contextes des marchés ainsi que les challenges marketing auxquels une entreprise est aujourd’hui confrontée :
Dans quel contexte de marché sommes nous (d’une manière générale) ?
- Changements rapides des modes de consommation
- Mondialisation, ouverture des marchés
- Forte intensité concurrentielle non plus focalisée sur le produit mais sur l’acte d’achat (suroffre de consommation face à des budgets limités). Par exemple, Adidas ne se bat plus seulement contre Nike mais aussi contre Bouygues Télécom.
- Développement des NTIC
- L’achat tribal (qui correspond au groupe dans lequel je me situe)
- Plaisir, achat d’impulsion
- Pression sur les prix
Quel est le challenge marketing des entreprises ? (très synthétiquement !!)
- Cibler ses clients
- Améliorer sans cesse la valeur ajoutée des produits
- Développer des partenariats clients/fournisseurs (B to B)
- Élargir/renouveler la gamme des services/produits
- Manager l’innovation
- …
Après le principe du client roi, c'est à dire le principe qu’il n’y a pas de petits et gros clients mais que tout client doit être traité de la même manière, il m’apparaît utile de définitivement couper court à cette idée et de prendre conscience qu’une approche client doit être hiérarchisée, avec comme objectif, un meilleur contrôle des marges : OUI il y a des petits, des moyens et des gros clients et OUI, vous ne devez pas les traiter de la même manière avec des plans d’actions différenciés:
- Gestion économique pour les petits clients
- Conquête sur les moyens
- Fidélisation sur les gros
Finalement, que va-t-on donner comme objectif à une stratégie orientée client ?
- Différenciation concurrentielle en terme de consommation et non pas seulement en terme de produit
- Hiérarchisation des clients avec approche marketing différenciée
- Création de valeurs : valeur ajoutée pour le client et valeur financière pour l’entreprise.
- Défense et croissance des marges (valeur financière)
- Contrôle de la qualité de service
Pour tenter d’être clair sur ce qu’est l’orientation client je vais reprendre un schéma d’Hélène Lacroix-Sabeyrolles que je trouve très intéressant et très clair pour comprendre l’évolution du marketing ces cinquante dernières années :
On peut ajouter quelques commentaires à ces différentes périodes :
1 – Les périodes de l’orientation produit :
- Le fournisseur Roi : l’entreprise ne vend pas, c’est le client qui achète…
- Le conquistador : il faut vendre partout et faire de la croissance à deux chiffres…
- Le produit héros : il faut vendre de l’image (fraîcheur de vivre d’Hollywood chewing-gum), c’est l’époque des golden boys du marketing…
2- Les périodes de l’orientation client :
- Le client roi : recherche du meilleur prix donc guerre des prix donc baisse des marges et de la qualité, baisse de l’influence des marques, prise de pouvoir des distributeurs, concentration, réactivité face au client…
- Partenariat et fidélisation : je vais développer un peu plus cette stratégie qui consacre l'orientation client.
Depuis les années 2000, c’est la stratégie qui s’impose à laquelle je crois beaucoup : La notion principale qu’elle présente est « la hiérarchisation des clients » (marketing différencié selon le poids des clients). Les clients recherchent des produits, des fournisseurs pérennes qui leur ressemblent, on consomme par mimétisme (tribal en BtoC et en BtoB les clients recherchent des fournisseurs qui ont les mêmes valeurs et le même type de management), c’est la stratégie du marketing d’alliance en BtoB entre clients et fournisseurs, le maître mot est fidélisation, c’est le principe « à meilleur client…meilleur service » (Les service level agreement en BtoB), on s’implique dans la réussite du client, on organise l’entreprise avec des collaborateurs différenciés pour mieux répondre à la diversité des clients et stratégies commerciales. Le marketing orienté client est un enjeu managérial de toute l’entreprise (conseiller, réagir, proactivité, la performance commerciale n’est pas seule responsable des résultats, toute l’entreprise est concernée et doit être organisée autour de cette stratégie).
Si tout ce qui vient d'être énoncé vous parait être du ressort d'un bon "marketeur", je me dois d'ajouter que le plus dur reste à venir et ne concerne pas directement le service marketing mais l'ensemble de l'entreprise; Le principal enjeu dans la mise en oeuvre d'une stratégie orientée client est l'enjeu managérial car c'est le shéma classique d'organisation fonctionnelle de l'entreprise qui est profondément remis en question. Je vous propose un exemple d’organigramme fonctionnel qui pourrait illustrer cet enjeu managérial. Cet organigramme rompt définitivement avec l’organisation classique, administratif, production, commercial, pour être totalement tourné vers le client avec des compétences éclatées dans différents services.
Finalement, l’entreprise que vous dirigez ou dans laquelle vous collaborez, est-elle vraiment orientée client ?
Courant 2004, avant que je me lance dans la reprise d'une affaire, j'avais sérieusement étudié l'importation d'un business model américain: Peerflix ou l'échange de DVD, de particuliers à particuliers, un modèle peer to peer physique. Les négociations avaient été engagées avec Danny Robinson, le boss de Peerflix, mais gourmand Danny, trop gourmand et l'affaire en était restée là.
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